In un mercato in recessione in cui gli studi combattono (almeno) per conservare le proprie quote, niente di piĆ¹ facile che trovarsi davanti a un cliente che pretende sempre di piĆ¹ a sempre meno ā ossia alta qualitĆ e altrettanti sconti sulla parcellaā¦ come se le due cose potessero convivere!
Il dubbio che si potrebbero ottenere migliori risultati condividendo gioie e dolori con qualcun altro si insinua cosƬ. E allora, durante la prima riunione soci utile, si prova a buttare sul tavolo lāidea di fare almeno lāesercizio di provare a identificare, tra gli studi che piĆ¹ o meno direttamente si conoscono, quale potrebbe essere quello piĆ¹ adatto con cui unire le forze. E tra qualche perplessitĆ e resistenze piĆ¹ o meno manifeste, le menti dei presenti cominciano a giocare a āIndovina chiā.
Banalmente, in una fusione le attivitĆ possono essere suddivise in tre momenti: prima, durante e dopo. Meno banale, invece, ĆØ quel che, per qualche misteriosa ragione, accade sempre nelle fasi preliminari quando si tende a guardare immediatamente al mercato, cercando un altro studio compatibile, senza avere dedicato tutto il tempo che serve a mettere a fuoco se stessi, identificando quali sono le caratteristiche con cui un altro dovrebbe essere compatibile.
ATTIVITĆ DI COORDINAMENTO ā PRIMA DELLA FUSIONE TRA STUDI
Se vince la frangia pro-fusione, una volta identificata lāaltra realtĆ , si fissa un primo appuntamento per presentare lāidea al futuro coniuge e si avvia, in una zona ancora assolutamente grigia, un processo di reciproco studio e altrettante verifiche interne sul gradimento reciproco e sulle opportunitĆ per entrambi.
Ancora una volta per ragioni misteriose a pensarci, via via che le chiacchierate tra studi si infittiscono, ci si concentra prima di tutto sulle cosiddette āpractical issuesā e quindi prevalentemente sulle infrastrutture – la futura sede, il gestionale, le varie piattaforme software, le banche dati, ecc. ā per scivolare solo poi su questioni sempre piĆ¹ delicate – il nome dello studio, la struttura di management, la possibilitĆ di non sovrapporre quanto piuttosto integrare le proprie competenze, ecc.
Solo in coda o comunque con minore attenzione vengono esaminati altri aspetti, attinenti al ācome si fanno le cose da queste partiā e cioĆØ:
- la strategia verso i clienti: gestione di eventuali conflitti di interesse, modalitĆ di acquisizione e poi gestione del singolo cliente, sviluppo delle singole aree di attivitĆ esistenti e di eventuali nuove aree, focus sui settori di appartenenza della clientela, ecc.
- la cultura e i valori che guidano lāoperato degli studi: modalitĆ di lavoro, mantenimento e sviluppo dei rispettivi talenti, gestione delle risorse piĆ¹ giovani, gestione dello staff, stile e modalitĆ di comunicazione allāesterno, solo per citarne alcuni.
Se ĆØ evidente che in una fusione risolvere le questioni piĆ¹ operative ĆØ un requisito ineludibile per garantire il buon funzionamento della nuova realtĆ , nei fatti sono proprio queste due aree a determinare la riuscita e poi il successo dellāintegrazione.
Il rischio che si corre non occupandosene fin dalle prime mosse ĆØ quello di sprecare tempo e denaro per dotarsi intanto dellāinfrastruttura (di fatto vuota), con la scusa che di tutto subito non ci si puĆ² occupare e la speranza che poi ad ogni eventuale problema si troverĆ una soluzione adeguata.
Eppure offrire servizi legali āis a people businessā e professionisti e clienti di uno studio sono il suo asset piĆ¹ importante. Per questo risulta abbastanza curioso che, come si dice, non si prenda il toro per le corna e non si affrontino subito le questioni piĆ¹ spinose.
ATTIVITĆ DI COMUNICAZIONE ā IN CORSO DI FUSIONE
Ma guardiamo le cose con ottimismo. La fusione ĆØ stata un successo: al periodo di fidanzamento sono seguite le nozze, poi il viaggio e anche al rientro tutto bene. Ma la domanda a questo punto ĆØ: agli invitati principali ā i professionisti di entrambi gli studi e i clienti – ĆØ stato adeguatamente comunicato che cosa li aspetta? O sono stati semplicemente informati? Certo, magari ĆØ stato mandato un avviso di qualche genere ā un messaggio via mail, una newsletter piĆ¹ o meno massiva in cui si dava la notizia corredata dei nuovi (o inalterati) recapiti, una telefonata per chi merita maggiori attenzioni.
Magari ci si ĆØ spinti oltre e si ĆØ anche data una bella festa di inaugurazione della nuova realtĆ .
Ma qualcuno ha pensato a spiegare bene allāinterno che cosa realmente significhi per le persone che vi operano questa fusione? Qualcuno ha comunicato che impatto avrĆ sulle opportunitĆ di crescita personali e di sviluppo del proprio talento? Quali occasioni di espansione delle proprie conoscenze e responsabilitĆ ?
E non certo meno importante, qualcuno si ĆØ preso la briga di trovare una risposta adeguata alla prima domanda che nascerĆ spontanea nella testa di ciascun cliente: āche benefici potrĆ² ottenere io dalla loro fusione?ā PerchĆ© se si manca di spiegare nel dettaglio questo passaggio, si lascerĆ spazio ad altri dubbi tra cui:
- rispetto alle attivitĆ ongoing, questa fusione avrĆ qualche impatto negativo?
- continuerĆ² a lavorare con lo stesso team?
- continuerĆ² ad essere una prioritĆ anche per la nuova realtĆ ?
- le fee aumenteranno?
Una fusione Ƨa va sans dire ĆØ un momento delicatissimo in tutte le sue fasi: prima, durante e dopo. Muoversi lungo un processo strutturato che aiuti a trovare una risposta a tutte le domande critiche per avere successo ĆØ indispensabile quanto occuparsi delle attivitĆ di comunicazione del progetto, verso le risorse chiave dello studio, i suoi professionisti e i suoi clienti.