Il private equity sta entrando negli studi legali e di commercialisti con una logica nuova: non più solo ripartire gli utili dell’anno, ma costruire valore nel tempo.
È un cambiamento che nei mercati anglosassoni è già realtà e che in Europa — Italia compresa — si avvicina più velocemente di quanto molti managing partner si aspettino.
Quali dimensioni ha raggiunto il fenomeno nei mercati anglosassoni?
I numeri sono significativi. Secondo i dati di MHPR Advisors, nel settore contabile sono stati investiti oltre 30 miliardi di dollari di capitale privato dal 2020 a oggi, con una rivalutazione complessiva del mercato stimata in oltre 200 miliardi rispetto ai prezzi tradizionali.
Nel solo mercato legale britannico, nel 2024 sono stati investiti 534 milioni di sterline — il 42% in più rispetto all’anno precedente — e gli studi con backing di PE hanno registrato una crescita del fatturato doppia rispetto ai competitor tradizionali.
Perché uno studio professionale dovrebbe considerare l’ingresso di un investitore esterno?
Le ragioni principali sono tre.
Prima: la digitalizzazione e l’adozione dell’intelligenza artificiale richiedono investimenti spesso incompatibili con i margini di autofinanziamento di uno studio di medie dimensioni.
Seconda: in un mercato sempre più consolidato, la crescita organica da sola non basta e le acquisizioni richiedono credibilità e liquidità che un fondo può fornire.
Terza: per i partner senior prossimi al pensionamento, cedere partecipazioni azionarie genera plusvalenze soggette a regimi fiscali più favorevoli rispetto alla distribuzione di utili ordinari — una differenza che può valere diversi punti percentuali di rendimento netto.
Cos’è il passaggio dal profit share al value share e cosa cambia concretamente?
Nelle partnership tradizionali, la remunerazione è essenzialmente profit sharing: ogni anno si contano i ricavi, si detraggono i costi e la torta viene divisa tra i partner. È un sistema che genera quella che Michael Roch di MHPR Advisors definisce una «income source mindset»: il partner pensa allo studio come a una fonte di reddito corrente, non come a un asset da valorizzare nel tempo.
Il private equity introduce una logica diversa: ciò che conta non è quanto hai fatturato quest’anno, ma quanto hai contribuito — e contribuirai — alla creazione di valore “dell’impresa” nel lungo periodo.
Come si struttura concretamente la remunerazione negli studi con private equity?
Su tre livelli.
Il primo è una retribuzione fissa che garantisce stabilità — il punto di partenza, non di arrivo.
Il secondo sono incentivi a breve termine collegati a obiettivi annuali misurabili: EBITDA, crescita del fatturato, margini.
Il terzo — e qui sta la vera discontinuità — è l’incentivo azionario a lungo termine: i partner chiave reinvestono una parte significativa del corrispettivo di cessione in equity della nuova società, tipicamente tra il 20% e il 40% del valore ricevuto. Entrambi — partner e investitore — guadagnano soltanto se l’impresa cresce davvero.
Cosa cambia nella cultura interna dello studio con l’ingresso di un fondo?
Cambia molto. Nelle partnership tradizionali, la valutazione del contributo dei partner è spesso informale, costruita su anni di conoscenza reciproca. Il PE introduce struttura: obiettivi periodicamente concordati, check-in intermedi, processi di valutazione che alimentano le decisioni di avanzamento e remunerazione. Cambia anche cosa viene misurato: non solo il fatturato dell’anno, ma la capacità di costruire relazioni con clienti ad alto potenziale, sviluppare nuove linee di servizio, formare i collaboratori. Il PE è meno interessato al rainmaker tradizionale e più attratto dal partner che sa costruire un’organizzazione scalabile.
Cosa possono imparare da questo modello gli studi che non aprono il capitale a investitori esterni?
Molto. La logica del valore può essere adottata senza cedere quote: riservare una parte degli utili annuali per investimenti strategici di lungo periodo; introdurre piani di incentivazione che leghino la remunerazione alla crescita complessiva dello studio e non solo al contributo individuale; creare meccanismi interni per la cessione di quote tra partner che consentano liquidità parziale; professionalizzare i processi di governance della remunerazione, superando la logica delle decisioni informali. Non si tratta di snaturare la cultura della partnership, ma di integrarla con una disciplina di creazione del valore.