Il sistema di distribuzione dei compensi tra partner è uno degli argomenti più delicati — e più evitati — nella vita di uno studio professionale. Eppure è proprio lì che si giocano equilibri di potere, visioni strategiche e tensioni latenti, soprattutto nei momenti di passaggio generazionale.
Un recente white paper firmato da Heidi K. Gardner, Michael Roch e Ivan Matviak mette a fuoco un paradosso diffuso: la collaborazione è al centro di quasi tutte le strategie dichiarate, ma quasi nessun sistema di compensation è stato progettato per favorirla davvero.
Qual è il paradosso centrale nei sistemi di compensation degli studi professionali?
Secondo il white paper “The Top 10 Ways Your Partner Compensation System Undermines Collaboration”, meno del 5% dei sistemi di remunerazione dei partner è stato progettato con l’obiettivo esplicito di favorire la collaborazione. Eppure oltre l’80% delle strategie dichiarate dagli studi professionali mette proprio la collaborazione al centro. Questo disallineamento tra strategia e incentivi è, secondo gli autori, la principale ragione per cui la cooperazione tra partner resta più evocata che praticata.
Perché l’eccessiva centralità dei risultati individuali danneggia lo studio nel lungo periodo?
Quando dashboard, colloqui e decisioni del comitato compensi ruotano quasi esclusivamente attorno a fatturato personale, ore fatturabili o margini generati dal singolo, la collaborazione diventa residuale. Anche laddove siano formalmente previsti indicatori collettivi — client team, practice group, settori — questi risultano marginali o privi di reale incidenza economica. Il messaggio implicito che arriva ai partner è chiaro: ciò che conta è la performance individuale.
Cosa c’è di sbagliato nelle strategie costruite intorno ai “rainmaker”?
Se la crescita è pensata come somma di portafogli individuali, il sistema premiante tenderà coerentemente a valorizzare la performance personale più che il contributo alla traiettoria comune.
Ne deriva un’organizzazione fragile, poco resiliente e fortemente dipendente da figure chiave — un rischio che diventa critico proprio nei momenti di passaggio generazionale, quando quelle figure si fanno da parte.
Perché il meccanismo dei “crediti” di origination può diventare un ostacolo alla collaborazione?
Quando la condivisione di un cliente è vissuta come una perdita di ricavo o di status, il sistema diventa implicitamente a somma zero. Il partner che coinvolge un collega specialista può percepire di “cedere” valore anziché di generarlo. Senza una progettazione attenta dei meccanismi di attribuzione dei crediti, la collaborazione viene disincentivata alla radice — e ogni cliente diventa un territorio da difendere, non una risorsa da sviluppare insieme.
Come il short-termism nei compensi condiziona le scelte strategiche dei partner?
In molti studi, l’equity coincide di fatto con una quota di utili annuali strettamente legata alla performance dell’esercizio. In assenza di una componente orientata al lungo periodo, i partner sono indotti a privilegiare operazioni rapide e gestibili individualmente, piuttosto che investire tempo in relazioni strategiche, clienti complessi o iniziative trasversali che producono ritorni differiti.
È una logica che penalizza esattamente i comportamenti che uno studio dovrebbe premiare.
Qual è il ruolo della governance nel sabotare — o sostenere — la collaborazione?
Anche il miglior impianto teorico può essere svuotato da un Partner Compensation Committee che, per pressione interna o per cultura consolidata, continui a privilegiare i grandi fatturatori rispetto ai partner che investono in dinamiche collaborative.
L’opacità dei criteri decisionali, la mancanza di coerenza nell’applicazione delle regole e la tolleranza verso comportamenti opportunistici erodono la fiducia e spingono i partner a “giocare il sistema” anziché rafforzarlo.
Cosa significa davvero ridisegnare il sistema di compensation di uno studio?
Significa molto più che aggiornare una formula Excel.
Il sistema di distribuzione dei compensi non è un mero strumento tecnico-contabile: è una leva culturale e strategica.
Ridisegnarlo significa ridefinire il modello di partnership, stabilire quali comportamenti lo studio vuole davvero premiare e costruire un’organizzazione in cui il talento del singolo diventa davvero distintivo solo quando si inserisce in un progetto collettivo.
La maturità di una partnership si misura proprio qui: nella capacità di far coincidere l’ambizione personale con la solidità e la continuità dello studio nel suo insieme.